Stávka na zlepšenie interných procesov je cestou firiem z krízy.
Je tomu pomaly dva roky, čo svet zasiahla pandémia covid-19. Zmenila naše vnímanie slobody a zdravia, pre podnikateľov priniesla otázky prežitia a zefektívnenia procesov. Koronakríza donútila niektoré firmy zatvoriť, iné sa presunuli do online priestoru a ďalšie zmenili záber svojho biznisu. Kríza poodkryla slabiny v procesoch, ktoré vo vnútri firmy nefungovali alebo boli dlhodobo prehliadané vedením.
Realizovať tieto zmeny dnes je pre manažérom novým budíčkom. “Kto sa na to nepripravil, dnes jednoducho trpí. Má zatvorené prevádzky a klienti nakupujú niekde inde. Nejde len o problémové firmy, ale aj spoločnosti, ktoré jednoducho hľadajú medzery, kde ušetriť a zlepšiť sa,” vysvetľuje partnerka a advokátka konzultačnej spoločnosti A4 Group Eva Nemšáková.
Ide o takzvaný reinžiniering procesov, ktorý s konkurzom alebo štandardnou reštrukturalizáciou nemá nič spoločné. Reinžinierig je formálny postup, ktorý optimalizuje podnikové procesy tak, aby prinášal maximálny efekt pre firmu pri optimálnej spotrebe podnikových zdrojov. Toľko definícia, poďme radšej do praxe.
Prepúšťanie nie je riešením
Náznaky ochladenia ekonomiky boli v hospodárstve badateľné už rok pred pandémiou. Už vtedy bol najvyšší čas na to, aby firmy lepšie pozreli do vnútra svojich procesov. To sa u mnohých firiem neudialo. Žili v bubline, v ktorej sa im darilo len vďaka prirodzenému rastu ekonomiky, ktorá ich nakoniec uspala na vavrínoch. Je pritom viac ako pravdepodobné, že ak by pandémia neprišla, ekonomickej kríze by sme sa v istej podobe nevyhli.
“Už vtedy bolo potrebné venovať viac energie preventívnym opatreniam – dávať si pozor na náklady, viac času venovať kontrolingu spoločnosti a uvážene prijímať nových zamestnancov na projekty v odvetviach, ktoré avizovali na trhu ťažkosti a spomalenie,” vysvetľuje z vlastnej skúsenosti Nemšáková.
Partnerka konzultačnej spoločnosti A4 Group upozorňuje, že sa im počas koronakrízy ozýva stále viac firiem, ktorým unikajú náklady a nevedia ich presne identifikovať: “Poďte nám pomôcť, pretože doteraz to fungovalo a dnes tomu tak nie je”. Evidujú záporný cash flow a ich klienti odsúvajú alebo rušia dodávky tovarov a služieb. Od konzultačnej spoločnosti potrebujú, aby im nastavila zdravší smer podnikania a odkrojila časť neefektívne vynaložených nákladov.
Identifikovať problém je ale často Achillova päta šéfov firiem. Tým, že s firmou dennodenne žijú, strácajú objektívny odstup a kľúčové problémy prehliadajú. Sú zaslepení internými procesmi, ktoré považujú za nemenné a nakoniec sa problém v kríze rozhodnú riešiť najjednoduchšie, ako sa dá – prepúšťaním.
Na prvý pohľad ide o logický krok, ktorý ušetrí časť nákladov firmy. “Myslieť si, že si automaticky znížim týchto krokom náklady, môže byť veľmi krátkozraké. Po istom čase sa nedostatok zamestnancov môže odraziť na kvalite či problémoch s chybovosťou pri dodaní tovaru alebo služby,” upozorňuje partnerka konzultačnej spoločnosti A4 Group Eva Nemšáková.
Prepúšťanie má aj iný efekt. Ak sa ekonomika oživí, môže sa vo firme objaviť nový problém – ako naspäť najať kvalifikovaných pracovníkov, ktorých nemusí byť na pracovnom trhu dostatok. Prepúšťaniu zamestnancov by tak mali predchádzať dôležitejšie opatrenia, ktoré majú systematický charakter.
Do optimalizácie počtu zamestnancov by sa mali firmy pustiť, ak skutočne vyčerpajú všetky možnosti zlepšovania interných procesov – a tých je skutočne neúrekom.
Skúsme teda príklad: Firma mala v roku 2019 obrat 100 miliónov eur a náklady na úrovni 80 miliónov eur. Zisk pred zdanením je 20 miliónov eur. Lenže v roku 2020 jej klesli tržby v dôsledku pandémie a zmeny správania sa zákazníkov na 95 miliónov eur. Čo teda s tým?
Hĺbkový audit
Problémových firiem je na trhu dosť. A4 Group upozorňuje, že ich služby si nenajímali až tak firmy v existenčných problémoch, ale skôr spoločnosti, ktoré pomoc na prvý pohľad nepotrebujú. Majú do detailov prepracovaný systém nákladovosti, zavedený systém výkonnosti systémov ľudských zdrojov, odmeňovací systém, automatizáciu schvaľovacieho systému, ale hľadali možnosti ako sa neustále zlepšovať, pretože zistili, že počas pandémie sa zmenilo správanie ich klientov.
Sú medzi nimi aj firmy, ktoré majú nastavené procesy z minulosti ale priebežne ich nevyhodnocujú. Môžu skrývať neefektivitu alebo sa nimi plytvajú náklady, o ktorých firma ani netuší. “Preto sa na ne treba pozrieť komplexne a docieliť, aby boli nastavené optimálne,” vysvetľuje Nemšáková. Ak to manažéri nezvládajú vlastnými silami, zvyčajne si v čase krízy (no najlepšie ešte pred ňou) najímajú externých špecialistov.
Ich úlohou je urobiť hĺbkový interný audit firmy, prípadne zacieliť sa na špecifickú oblasť, ktorá je problematická – napríklad logistické procesy alebo problémy s kvalitou výrobného procesu. V poslednom období sa zvýšil záujem o personálny audit. Firmy chcú vidieť svoje slabiny pohľadom nezávislého experta, ktorý procesy vo firme dokáže porovnať s konkurenciou a trhom. Každé odvetvie je iné, preto sa nedajú “zlepšováky” aplikovať bez rozdielu na všetkých.
Personálne náklady sú len vrcholom ľadovca. Vo firme sa treba pozrieť na marketing, spôsob a metodiku účtovania, čo môže viesť k skreslenému reportingu a s tým spojenými nesprávnymi rozhodnutiami, účtovanie a evidencia nákladovosti projektov, kde pri skreslených údajoch ohľadom napríklad nezaradených nákladoch, nevie spoločnosť odhaliť „neefektívny“ „projekt“, zákazníka, až po nákladovosť logistiky či náklady na správu firemných áut. “Možno sa vám zdá, že ide o malé čiastky, ale postupne nimi vyskladáte obrovské čiastky nákladov, ktoré dokážete ušetriť” tvrdí Nemšáková z A4 Group.
Odhodlať sa k zmene
Zefektívnenie procesov naráža na odpor najčastejšie v malých a stredných spoločnostiach, ktoré sú riadené majiteľom. Sú to firmy, v ktorých jeden človek má na starosti všetky riadiace stupne a striktne riadi tím manažérov.
Generálny riaditeľ takejto firmy má na starosti všetko – od financií až po logistiku, takže všetky rozhodnutia idú cez neho. Niekedy sa na jeho súhlas pri triviálnych rozhodnutiach čaká týždne, čím firma stráca flexibilitu a rýchlosť rozhodovania, ktorá jej ubližuje. “Tento typ spoločnosti, hoci nie všetky, je najproblematickejší,” upozorňuje na niektoré prípady Nemšáková.
Majitelia sa boja vzdať sa časti kompetencii a nie sú ochotní spoľahnúť sa na výstupy a rozhodnutia svojich zamestnancov v manažmente. Konzultačnú spoločnosť si tak firmy volajú niekedy až v momente, keď pristúpia na vlastnú päsť k zníženiu nákladov, ale toto rozhodnutie im nepomohlo. “Vždy je najjednoduchšie povedať: je tam 10 ľudí, tak traja preč. Dobre, ale treba počítať v zmysle Zákonníka práce s odstupným dva až štyri mesiace, ” vysvetľuje naivné predstavy niektorých manažérov Nemšáková.
V mnohých prípadoch totiž dochádza k subjektívnemu redukovaniu zamestnancov bez akejkoľvek analýzy. Firmy často nemajú zmapované dopady, ktoré sú s prepúšťaním prirodzene späté: dopad na kvalitu produktov či logická otázka, či sedem zamestnancov bude prácu stíhať rovnako ako predtým, keď na oddelení pracovalo desať ľudí.
“Pred samotným prepúšťaním je potrebné sa pozrieť na takzvané KPIs, teda kľúčové parametre výkonnosti tímu, je potrebné zmapovať nastavené pracovné procesy, pozrieť sa na nastavenie miezd a odmeňovania a aká je fluktuácia a PN zamestnancov,” hovorí Nemšáková. Pri samotných mzdách je dôležité zanalyzovať aj to, či výška platov zodpovedá realite na trhu a či nie sú zamestnanci preplatení.
Niekedy sú náklady skryté v maličkostiach, akým je napríklad odbremenenie zamestnancov od procesov, ktoré sú zdvojené alebo zbytočné, inokedy problém tkvie v zlom nastavení kompetencií alebo potrebe zmeny organizačnej štruktúry vo firme. Inokedy ťažkosti spôsobuje zlá forma účtovania, nesprávne nastavené skladové hospodárstvo či zle nastavený compliance.
Riešením je aj zníženie nákladov takzvaným outsourcingom, teda prenesením vnútropodnikových činností, ktoré nesúvisia s hlavnou činnosťou podniku, na inú firmu, ktorá sa na daný typ služby špecializuje. “Ak mi vo firme pracuje sedem ľudí s cenou práce 3000 eur, je dobré sa pozrieť na možnosti, či odovzdaním tohto servisu na inú firmu nedostanem kvalitnejšiu službu, ktorá bude lacnejšia ako 21-tisíc eur,” radí partner konzultačnej spoločnosti A4 Group Eva Nemšáková. To by znamenalo, že sa zároveň odbúrajú nepriame náklady obsluhy vo vzťahu ku kontrole a manažmentu a zmluvou s dodávateľom sa zaručí rovnaká kvalita, v ideálnom prípade za menej peňazí.
Takýmto procesom auditu sa dajú zmapovať aj náklady na marketing. Nie všetky náklady na reklamu sú v čase krízy zbytočné. Prvoplánovo plošne škrtať je zlým riešením. Firma aj v horších časoch, akou je pandémia alebo kríza, potrebuje komunikovať so zákazníkmi. “Tu je skôr otázka ako. Možno v dobrých časoch tieto výdavky firma neriešila a bolo jej jedno ako marketingová manažérka míňala desiatky tisíc eur na internú a externú komunikáciu,” vysvetľuje Nemšáková. Zároveň je potrebné si v marketingu určiť priority a merať efekty vynaložených peňazí.
Prečo zmeny firmy odmietajú
Základom úspechu, ako reinžiniering urobiť najlepšie, je kvalitné riadenie a správne rozhodovania na základe faktov a analýz. Žiaľ, v mnohých podnikoch, sa procesy zanedbali a potom sa problémy hasia, keď už je naozaj zle.
Niektoré firmy redizajn svojich procesov odmietajú viac z psychologického než nákladového hľadiska. Obávajú sa, ako zmeny vo firme príjmu zamestnanci, ako sa bude schopná firma vžívať s novým systémom a či investícia bude mať pre fungovania nejaký efekt. Takéto firmy pristupujú k zmenám od začiatku skepticky.
Niektoré menšie a stredné firmy sa tak bránia nasadeniu takzvaných ERP a CRM informačných systémov, ktoré firmy používajú na efektívnejšiu správu všetkých dát vo firme. Ospravedlňujú si to špecifickosťou svojho biznisu, preto využívajú obyčajný Excel alebo Microsoft Access, ktorý vie obsluhovať len jeden človek. To nemusí znamenať automaticky problémy, ale tento zastaraný systém výrazne spomaľuje procesy a rozhodnutia na základe komplexnejších dát.
“Zároveň kritickou chybou byť závislí napríklad pri Accesse len na jednom človeku, ktorý ho vybudoval a obsluhoval. Stačí, že takýto človek dá výpoveď alebo ho prejde električka. Je to obrovské varovanie,” vysvetľuje konzultant. Zároveň firme takto vznikajú zbytočné náklady v podobe zvýšeného počtu človekohodín. Je preto lepšie jednorazovo investovať do komplexného informačného systému.
Cieľom redizajnu by nemala byť premena firmy od jej podlahy. Cieľom je dostať spoločnosť do podoby, ktorá lepšie odráža situáciu na dodávateľských a odberateľských trhoch, čím sa má dosiahnuť maximalizácia prevádzkovej výkonnosti firmy. To napríklad znamená, že firmy by mala detailnejšie mapovať marže jednotlivých produktov a služieb, triediť potrebnosť nákladov či zefektívňovať výrobný proces na maximum. Firmy by tam mala byť prepojená ako jeden organizmus a každá položka nákladov by mala byť detailne zmapovaná.
Príklad 1: “Niekedy si firma myslí, že má klienta, na ktorom má minimálnu maržu, ale aspoň mu pokryje náklady. Nakoniec sa auditom zistí, že je v omyle a práve tento klient mu generuje stratu,” hovorí partner konzultačnej spoločnosti A4 Group Eva Nemšáková. V tomto prípade musí firma svojho odberateľa presvedčiť, aby súhlasila so zvýšením ceny alebo s ním rozviaže zmluvu.
Rozdiel medzi cenou produktu a vynaloženými nákladmi (fixnými a variabilnými na jednotku predaného tovaru) tvoria maržu. “Niekedy sa ale stáva, že časť nákladov nie je do jej výpočtu zaradených. To znamená, že marža môže byť vyššia, než v skutočnosti je. Ak tieto hodnoty potom firma používa vo výpočte cashflow, zrazu môže zistiť, že jej niečo nevychádza,” upozorňuje Nemšáková na najčastejšie skryté náklady firiem.
Z výšky marže sa nakoniec odvíjajú v mnohých firmách aj odmeny manažmentu. Ak je marža umelo nadhodnotená, pretože do nej neboli započítané niektoré nezaradené náklady, firma stráca na zlom výpočte dvakrát.
Príklad 2: Niekedy sú náklady skryté v zbytočných nákladoch na transport alebo v platení služieb, ktoré firma v skutočnosti nepotrebuje. Úlohou konzultačnej spoločnosti je prejsť náklady firmy do každého centu a to aj v procesoch, o ktorých klient tvrdí, že sú bezproblémové.
“Mali sme jedného klienta, ktorý bol presvedčený, že má v logistike všetko v poriadku. Nakoniec sme mu ušetrili 27 percent nákladov na prestojoch, ktoré sa robili pri transporte a prebaľovaní tovaru,” hovorí Nemšáková. Firma, ktorá bola auditovaná, skutočne nemala problémy v procesoch logistiky, ale zistilo sa, že dochádzalo k nákladnému prebaľovaniu tovaru, ktoré bolo neefektívne a odbúraním tohto procesu ušetrila.
Na jednej lodi
Typickým príkladom sú každoročné rozpočty na rôzne eventy, benefity pre zamestnancov či teambuildingy. Je dôležité, aby zamestnanci držali spolu a vedeli, že s manažmentom sú na jednej lodi. Firmy ale niekedy ponúkajú benefity, ktoré v skutočnosti zamestnanci nevyužívajú, prípadne ich nedoceňujú.
V čase pandémie majú oveľa väčší efekt spoločné stretnutia s manažmentom cez online prenosy, kedy sa môžu zamestnanci s manažmentom porozprávať v uvoľnenejšej atmosfére. V takejto situácii je preto, viac ako kedykoľvek predtým, dôležité vedenie spoločnosti a schopný líder na jej čele.
Úloha líderstva a udržanie tímov pohromade v náročných časoch sa ukazuje ako jedna z najväčších výziev pri riadení spoločnosti a to nie len v čase pandémie. Zo strany manažmentu sa v takejto situácii vyžaduje empatickejší prístup k svojim kolegom či netradičné organizovanie teambuildingových akcií. Netreba sa báť nových a inovatívnych riešení, ktoré sú zadarmo. Najpodstatnejšie je udržať vo firme tímového ducha. Je dôležité dodávať pozitívnu energiu, od ktorej potom závisí výkon celej firmy.
Ako sa vyhrabať z krízy:
- Firma by mala mať na svojom čele skúseného lídra, ktorý považuje prepúšťanie až za krajnú možnosť a robí všetko pre nápravu procesov, kde hľadá najväčšie úspory.
- Zostaviť si krízový plán na identifikovanie problémov. Využiť externú podporu nezávislých expertov a dovoliť vo firme urobiť čiastkový alebo hĺbkový audit.
- Zabezpečiť spoľahlivý a transparentný tok informácií, ktorý by zamedzil šíreniu klebiet.
- Manažment musí so zamestnancami komunikovať otvorene a na psychohygiénu využiť aj online teambuildingy.
- Odsledovať kompetencie zamestnancov a ich pridanú hodnotu pre firmu. Zamedziť zdvojeniu úloh a nastaviť systém výkonnosti zamestnancov.
- Prejsť každý vynaložený cent vo firme, pozrieť sa na procesy do najmenších detailov.
- Robiť si analýzy dopadov pri akomkoľvek kroku, akým je napríklad redukcia zamestnancov.
- Najdôležitejšia rada: Na krízu reagovať rýchlo, ale nie unáhlene.
